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第三节 战略业务单位营销战略的制订（第1页）

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第三节战略业务单位营销战略的制订

一、界定企业战略业务单位

在规划公司战略时必须明确建立、扩大、维持、收缩和淘汰哪些业务，即规划企业业务组合。此时必须完成的一项工作是识别和区分企业的战略业务单位，并对所有战略业务单位的盈利潜力进行评价。一个战略业务单位可以是企业某一产品或某一业务的经营单位。战略业务单位应满足以下诸条件：

（1）是一项业务或几项相关业务的集合；

（2）有一个明确的任务；

（3）有自己的竞争对手；

（4）有一个专门负责的经理；

（5）能够独立地制订自己的发展战略并从战略实施中获得利益。

通过设立战略业务单位，一家企业可以正式确立其所有的业务领域。由于每一项营销战略都涉及多个具体的业务，为了确保该项营销战略能够得以顺利实施，最后实现预期的目标，企业必须对所有的业务进行详尽的规划设计，并确定所有业务的实施者——战略业务单位。分析企业战略业务单位的目的，就是要赋予这些业务单位实施和欲实现的具体目标，并分配其实现相应目标所需要的各类资源。两种最著名的战略业务单位评估模型是波士顿咨询公司模型和通用电气公司模型。

二、波士顿咨询公司模型

波士顿咨询公司（BostonConsultingGroup，BCG）是一家著名的美国管理咨询公司，该公司发明了市场增长-份额矩阵法（Growth-shareMatrix），见图2-2。

图2-2波士顿咨询公司市场增长-份额矩阵

具体地说，纵坐标上的市场增长率（MarketGrowthRate）代表这项业务所在市场的年销售增长率水平。大于10%的增长率被认为是高的，即以市场增长率是否大于10%将企业所有的战略业务单位划分成在某一市场上销售业绩高或低的战略业务单位。横坐标上的相对市场份额（RelativeMarketShare）表示该战略业务单位的市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比。0.1的相对市场份额表示该企业某个战略业务单位的销售额仅占市场领导者销售额的10%；而1.0就表示该公司的某个战略业务单位是该市场的新领导者。以1.0为分界线，将企业的所有战略业务单位在某一市场的相对市场份额分为高份额和低份额。再将市场增长率划分的结果与相对市场份额划分的结果相结合，就能将自己企业在某个市场上的所有战略业务归结为以下四种类型：

（一）问题类（QuestionMarks）

问题类业务是市场增长率高于10%，而相对市场份额低于1.0的企业战略业务单位，具体表现为企业刚研发的一款新产品，或者是刚开发的新业务。因此，从通常的意义上看，企业大多数业务都从问题类开始。对于适合完成此类业务的组织就是问题类战略业务单位。任何一家企业不能没有新的业务和完成此类业务的问题类战略业务单位，因为没有新产品或新业务的企业前景堪忧。但是，问题类业务要求投入、占用、消耗大量的各类资源才能完成新产品或新业务的开发。而投放的资源越大风险也越高。所以，对企业最高管理层来说，在制订问题类业务的营销战略时必须小心谨慎。决策者在规划和决策过程中，脑子里会不断呈现各种各样的问号，故此，也将问题类业务称为“问号类业务”。

（二）明星类（Stars）

问题类业务如果经营成功，就变成明星类业务。明星类业务的销售增长率应该超过10%，同时其相对市场份额也将接近或是超过1.0。两种评判结果让人们看到具有这样特征的业务成为市场明星。而这类业务的实施与完成者就成为“明星类战略业务单位”。这时最高管理层务必清醒地看到，明星类业务不一定能给企业带来大量利益和利润，因为此时明星类战略业务单位面临各种竞争压力，为了帮助明星类战略业务单位最终赢得市场竞争，企业必须增加投入来维持此类业务的市场增长率和击退竞争者的各种进攻。虽然明星类业务因占有较大的市场份额而分得较多的市场利润，可迫于应对竞争者的挑战须追加资源投入，所谓赢得多，投（用）得也多，为企业所做的贡献不大。

（三）金牛类（CashCow）

随着时间推移，明星类业务的销售增长率会呈现下滑的趋势，从大于10%逐渐降低到低于10%。与此同时，市场整体需求增长趋于缓和，竞争胜负已定。明星类业务在市场份额中的比率则在增加，高于1.0。此刻，明星类业务就成了金牛类业务。这类业务之所以被称为金牛是因为它为企业带来了大量的利益和利润。同时，因为此刻市场趋于饱和，竞争渐渐缓和，作为金牛类业务成为市场领导者已成定势，无须再为应付竞争者的挑战而在各个方向增加资源投入，使得企业可用金牛类业务取得的收入来支持问题类业务单位。从这点可以得出：金牛类业务是任何一家企业都不能缺失的业务，金牛类战略业务单位也是企业不可或缺的战略业务单位。

（四）狗类（Dogs）

狗类业务是指市场增长率低于10%，而且还有继续下降的迹象，市场份额也小于1.0并呈现明确的继续下降趋势的企业业务，它们的利润很低，几乎没有。对狗类业务的继续经营，通常要占用企业较多的资源与时间，这可能是得不偿失。所以企业应该尽量减少狗类业务。

企业管理者把企业的所有业务逐一放在一个市场增长-份额矩阵图上定位后，企业可确定它的业务组合是否健康。一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务或太少的明星类和金牛类业务。

企业下一步的工作是为每个战略业务单位确定发展目标、制订营销战略，并做出预算计划。企业可以为各战略业务单位，选择以下四种不同的战略：

1．发展战略。发展战略的目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。发展战略目标特别适用于有很大成功机会的问题类业务。大多数明星类业务也可以选择此类战略。

2．维持战略。维持战略的目的是保持战略业务单位的市场份额。这一目标适用于金牛类业务，通过维持金牛类业务的生命周期可以为企业赢得更多的可用于新产品、新业务开发的资金。

3．收获战略。收获战略的目的是减少对那些市场需求呈现下滑趋势的业务单位的资源投入，降低风险的影响。收获常常包括取消研究与开发费用，减少设备更新，不再扩大销售组织，减少广告费用，等等。其愿望是成本的减少快于销售额的下降。此类战略适用于发展前景不明了的问题类业务，以及前景黯淡的金牛类业务。

4．放弃战略。放弃战略的目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。它适用于狗类业务。这类战略常常会拖企业盈利的后腿。

企业可能犯的最大错误就是要求所有的战略业务单位都要达到同样的增长率。或者是将各项资源平均地分配给各战略业务单位。所以，对战略业务单位的分析重点应是对每项业务的不同潜量与它自己目标进行全面分析。

三、通用电气公司模型

一家企业有许多机会存在，它通常要对这些机会进行比较，可以用图表的方法加以解决，如通用电气公司设计并被其他企业广泛采用的“九方格图”营销战略分析方法，这些格子能帮助企业对其战略投资组合进行评估。

通用电气公司模型（GeneralElectricModel）参见图2-3。它要求企业管理人员对现有的业务在业务发展方面的优势和市场吸引力两个维度分别做出三种判断（高、中、低）或（大、中、小）。这种方法可以帮助管理者对企业所有战略业务单位所处的营销环境信息与战略业务单位自身的资源条件信息进行交叉比较，最后将分析结果转化为对各战略业务单位制订战略的重要依据。

图2-3通用电气公司模型图

每项业务的评定，主要根据两个变量即市场吸引力（MarketAttractiveness）和业务优势（BusinessStrength）。这两个变量对一项业务应该选择哪种战略具有重要意义。企业如果进入极有吸引力的市场，并拥有在这些市场中获得成功所需要的各种条件，它就可能成功；如若缺少其中一个条件，就很难得到显著的效果。一个实力雄厚的企业不会有在一个夕阳市场中大展宏图的意愿，同样，一个孱弱的企业也不可能在一个朝阳市场中大有作为。

市场吸引力是一个综合市场规模、市场销售增长率、市场竞争的性质、该市场在未来一个较长的阶段各种环境会发生变化以及变化出现的可能性等因素的复杂指标。而一个机会可能对某些企业具有吸引力，对另外一些企业却并不适合。这就是通用电气公司的模型要将业务优势作为一项重要标准考虑进去的理由。

业务优势部分侧重于企业有效寻求产品—市场计划的能力。企业是否掌握一定的业务优势可以通过各种途径来判断。这可以由这样一系列活动组成：管理者能否委派合适的人选去执行方案；该方案是否与企业的形象和利润目标相一致；在目前的技术能力、成本和规模条件下，企业是否能抢占足以盈利的市场份额等。

通用电气公司模型认为位于图左上角的机会都是对自己具有很高或较高的吸引力的机会。管理者很清楚要把握和利用好这些机会需要拥有哪些业务优势，管理者认为企业的战略业务单位已经拥有这些业务优势，接下来就需要为这些战略业务单位制订能够确保目标实现的具体营销战略方案。此刻，企业对这样的业务采用的战略多属于发展类战略。

与之相反，右下角的格子里的相应业务虽然还有机会但是对企业当前的实际能力而言，缺乏吸引力或者吸引力在迅速减少。这些格子内的业务可能会继续带来收入，但它们绝对不值得企业再进行大量投入。企业为这些业务确定的战略多为维持类战略。

中间格子里的业务代表边界业务，即它们存在的机会对企业而言，吸引力可能向两个方向发展。如果吸引力从小变大，则企业可以继续追加投入来支持这些业务。在现实营销战略管理中，这些业务通常是企业将处于右下角的业务转移出来，准备转到左上角的“过渡区域”。

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