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第三章 生于忧患（第2页）

技能：很多情况下，因为不具备必要的技能，未消费者无法采用市场上已有的解决方案，即便他们知道自己会从中受益，却依然无力采用。例如，50年前，个人电脑需要大量的技能才能操控，当时的使用者大多是大学或者大企业里的技术人员，这些人有能力操作这种极大、极复杂的机器。这就相当于在高昂的价格之外又加了额外的消费阻碍。

财富：它通常是最容易识别的一种束缚。也就是说，市场上已有的某些解决方案确实可以帮助人们改善生活，但是，即使它们就摆在眼前，未消费者也无力在经济上负担它们。例如，大多数美国人曾经买不起个人电脑，直到苹果公司、IBM、微软和英特尔逐年创新，让电脑变得越来越实惠，使普通消费者也能承担得起，这种情况才算结束。到了今天，大部分人都用上了袋装电脑——手机。

机会：这里的机会指的是未消费者本来能从某种解决方案中获益，但是，在他们所在的地区中，这些方案是接触不到的。还记得当年许多大型组织里的复印中心吗？那些庞大、复杂、难用的机器摆放在公用区域里，如果附近没有这样的复印中心，人们就没有办法打印。后来，佳能和理光开发了小巧易用、经济实惠的桌面打印机，我们在办公室和家中也能打印了。这一创新清除了进入壁垒。今天，我们可以用手机连接家里的无线打印机，轻松完成几千页文档的打印。

时间：与时间有关的束缚指的是未消费者本可以从某项已有的解决方案中获益，但是由于没有必需的时间，只得作罢。在过去65年的人生道路上，我从未遇见过喜欢等待，或者喜欢浪费时间的人。阿苏卡诊所是一家墨西哥连锁医院，提供糖尿病诊疗的一体化解决方案（我们会在第七章详细讨论这家医院）。在开发解决方案时，它非常重视时间束缚这一因素。墨西哥现在的糖尿病诊疗方案要求患者跑上好几个医院或者私人诊所，拜访不同的专家，这会耗费大量的时间。阿苏卡诊所的治疗模式不大一样，患者只需要走访一家诊所，就可以见到几位专家。由于诊所接收的患者越多，创造的收入就会越高，所以，这家诊所有足够的动力提高诊疗效率。

忧患是真实存在的

阻碍是通向未消费市场必不可少的线索，但它并不是创新者唯一需要留心寻找的。之所以会存在未消费者，是因为有些人一直想要做到某事，却苦于现有方案中没有足够好的选择。

我们认为，创新之所以表现得过于漫无目的，是因为它依赖的是消费经济中的现成数据，也就是说，它依靠消费者做过事情的信息来预测他们将会做什么。这一数据缺少了一种根本性的信息：它没有解释人们为什么做出了这样或者那样的选择。因此，它无法准确预测这些人未来会做什么。而且，它也无法找到为什么有的人选择不购买某种商品或者服务的真实原因——而这正是未消费经济的所在。

这一现象可以用“用户目标达成理论”来解释。这一理论揭示了人们所做的购买决策背后的原因。很多营销人员把注意力放在人口统计特征的识别上，或者把潜在用户归类到不同的细分市场中。我们认为，这样的做法忽略了引发一个人购买某种商品或服务的根本原因。这个原因是人口统计学特征无法解释的。

[3]在拙作《创新者的任务》（CompetingAgainstLuck:TheStoryofInnovationandCustomerChoice）中，我与合著者，同时也是我多年的好友，鲍勃·莫斯塔（BobMoesta）曾就“用户目标达成理论”做出过详尽的论述。

克莱顿·克里斯坦森（ClaytonChristensen）、泰迪·霍尔（TaddyHall）、凯伦·迪伦（KarenDillon）、戴维·邓肯（DavidDuncan），《创新者的任务》（CompetingAgainstLuck:TheStoryofInnovationandCustomerChoice），纽约：哈珀柯林斯出版社，2016年。

人们每天都要处理日常事务，一些纯属琐碎小事，另一些算是大事。有些事情来得出乎意料，有些则是日复一日的琐事。当我们意识到自己有工作需要处理时，就会寻找生活中的某些事物，把它们“拉”进自己的生活，协助我们完成这些待办工作。实际上，当我们购买一件商品时，我们是在“雇用”这种商品来帮助我们解决问题。如果我们这次雇用的对象很好地完成了任务，当再次面对同样的问题时，我们同样还会求助于它。但是，如果这件商品的表现不令人满意，我们就会“解雇”它，另找可能帮助我们解决问题的其他商品。

让我们通过例子说明这一点。我可能会在上班的路上买上一份《纽约时报》（NewYorkTimes）。我今年65岁，身高6英尺8英寸，穿16码的鞋子，我和爱人把家里所有的孩子都供上了大学，我平时开一辆SUV上下班。我还有很多诸如此类的特征和属性，但是，它们中没有一个能够解释为什么我会买这份《纽约时报》。理由其实非常具体，可能是为了在飞机上阅读消遣，或者因为我不想硬着头皮和邻座的话痨聊天，又或者因为我是个球迷，我要知道体育版上的最新消息，这样就可以调侃我那个喜欢篮球的儿子，谈谈他喜欢的主队打进季后赛的机会到底有多大。营销人员能够收集关于我的人口统计数据和心理统计信息，并试图从中找出我与某些细分市场之间的关联。但是，这样的做法根本抓不住我上文提到的那些原因。他们无从得知我当天“雇用”这张报纸完成的任务。假如某一天我很忙，没买报纸，实际上，我依然做出了选择，但是这个选择没有留下任何数据。

创新具有极端的复杂性和微妙的差异性，如果不能理解用户“雇用”你的产品或服务来完成什么任务，你将无法确知自己的创新能否成功。成功的开辟式创新来自未完成的任务；开辟式创新之所以有效，是因为它解决了原本不存在完美解决方案的问题，或者解决了根本不存在解决方案的问题。Celtel公司的莫·伊布拉欣知道，有人想和自己住在偏远山村的母亲说说话，但他不得不为此跋涉几天的山路，对大多数人来说，这肯定不是好的解决方案。MicroEnsure公司的理查德·莱弗雷明白，有人极力想要保护自己的家人，让他们免遭生活中难以预料的打击，却苦于没有可供选择的好办法。这其中蕴藏的种种机会，用打量消费经济的旧眼光是看不到的。

人们宁愿保持未消费者的身份，什么都不买，也不愿意“雇用”那些无法帮助他们完美解决问题的产品或服务。正是出于这个原因，莱弗雷认识到，他的保险产品不是在与市场上其他保险产品竞争，他真正的竞争对手其实是“漠然”，实际上，就是有为与无为之间的竞争。面对未消费市场，也就是当人们宁愿什么都不买，也不愿意通过现有的无法令人满意的方案来解决问题的情况时，只要我们真正理解了人们想要的是什么，就会发现市场中蕴藏的巨大潜力。这样一来，未消费市场就成了我们的线索，按图索骥，我们就能挖掘出通过创新来解决难题时迸发出的巨大的商业潜力。

“没有人清早起床就想买份保险”

创新者要设身处地地站在潜在用户的角度开展产品创新，这项产品将被消费者“雇用”，用来取代现有的解决方案，即便他们现在什么都没选，道理也是一样的。只有创新者充分理解了用户的目标是什么，他们才有可能创造出一项产品，促使未消费者“解雇”漠视或者权宜之计。表面上看来，这似乎并不难（难道有办法不比没办法更好吗？），其实不然，消费者决定解雇什么、雇用什么来解决问题的决策过程是极为复杂的。在我们做出选择的时刻，总是会存在一对彼此相反的作用力，为了取得对我们决策的控制权，这一对力量会一决高下。对于我们“雇用”谁的这一决定，它们发挥着同等重要的影响力。

支持新方案的作用力。首先，环境的“推力”要足够强，也就是消费者想要解决的那个问题带来的挫败感要足够强，强到能够迫使他们下定决心采取行动。令人烦恼或者困扰的小问题可能不足以促使人们改变自己习惯的行为方式。其次，一项充满吸引力的新产品或者新服务本身具有的“拉力”要足够强。一项针对某一问题的新解决方案一定要能帮助用户取得某种进展，能让他们的生活变得更好才行。

阻碍新方案的作用力。有两种看不见摸不着，但是极为强大的力量阻碍着人们选择新产品，它们也是创新者经常忽略的两种力量。第一种叫作“既有习惯”，它们对消费者的影响非常大。我过去是这样解决这一问题的，或者，我过去就是这样把问题放着不理的。它确实令我不快，但至少目前的处理方式我可以接受。这通常是未消费者倾向于选择的方式，他们会固守眼前的习惯。对他们来说，转向一种新的解决方案可能属于太极端的大动作。与其适应新魔鬼，不如继续同旧魔鬼周旋，至少后者尚可以忍受（在这里指的是继续生活在忧患里）。我曾经好几年没换过手机，我的助理吹得天花乱坠的新手机的神奇功能都无法打动我。这是因为，我觉得旧手机很好用。其中主要的原因在于，用诺贝尔奖获得者丹尼尔·卡尼曼（DanielKahneman）教授的话说，旧物品的主要吸引力在于它不需要我们动脑子。损失规避指的是人们想要避免损失的倾向性。规避损失的心理力量是获得回报的吸引力量的两倍。这是卡尼曼和阿莫斯·特韦尔斯基（AmosTversky）首先发现的。

除此之外，当人们采用新方案时，随之而来的往往是巨大的焦虑感：对成本的焦虑、对学习新知识的焦虑、对未知的焦虑等等。这些焦虑感累积起来，可能会将人压垮。让我猜猜看，你可能至少有一部旧手机躺在存放杂物的抽屉或者柜子里落灰。如果确实如此，你并不是一个人。许多消费者都保留着自己的旧手机，即使可以在购买新手机时折价，他们依然会选择保留旧手机。为什么？因为对新方案感到焦虑。万一新手机坏了怎么办？万一在意想不到的时候需要备用手机怎么办？万一……创新者往往只注意到推动变革的力量，并尽可能地保证新解决方案能更好地解决用户的难题，保证新解决方案具有足够的吸引力，以此推动用户转投新方案。但是，他们往往忽略了阻碍变革的力量，这一力量十分强大，不容忽视。

在经历了几番失败之后，MicroEnsure公司的莱弗雷看清了阻碍变革的力量。一开始，莱弗雷和他团队的几次尝试都失败了。MicroEnsure先是向用户直接兜售保险，但他们没有为所售的保险提供良好的资金支持，而是花大力气充当移动电话公司和主流保险公司之间的中间人。MicroEnsure当时的盈利来自移动用户的抽成，除此之外，大保险公司想要获取新用户，有时会把一部分咨询和产品开发服务外包给MicroEnsure公司。这就意味着，理解潜在用户，想办法吸引这些潜在用户的责任落在了MicroEnsure肩上。MicroEnsure最初成立了许多项目，帮助移动电话公司向用户提供保险服务。只要在正常的话费之上多付一点点的费用，即可获得近乎免费的保险。用户需要做的就是提供姓名、年龄和直系亲属的信息。也就是说，在潜在用户和这种“免费”保险之间，只隔着三个问题的距离。这个方案几乎是稳操胜券的。

事实并非如此。在一年多的时间里，尽管投入了大量广告费用，这一免费产品的签约用户只有一万人（MicroEnsure原本的计划是，通过免费产品吸引新用户，然后开展追加销售）。一万人只是整个市场的九牛一毛而已。MicroEnsure尽力简化保险签约流程，但它的产品让许多当地的用户觉得意义不大。因为它没有达成他们的目标。它实际上仍然是传统意义上的保险产品，只不过定价较低，针对新兴市场做出了些许调整而已。莱弗雷回忆当时的保险条款时说，他非常具体地把从事一些昂贵运动项目的人排除在外，因为作为MicroEnsure目标用户的未消费者们根本不可能考虑这些运动。“我不得不印制一些小册子，上面写着‘不包括跳伞和水球运动’之类的话。那简直太疯狂了。”

莱弗雷和他的团队换了个眼光看问题，他们把工作重点放在这些未消费者真正想达成的目标上面。他们不仅重新思考了销售什么的问题，还重新思考了如何销售的问题。莱弗雷指出：“没有谁早上一起床就想买上一份保险。”但是，他们会在早上一起床就担心，可能会出现什么问题毁了自己的生活。例如生病失去工作能力的风险、自己的市场摊位失火的风险、遭遇抢劫的风险、被洪水冲走贮存物资的风险，或者被无常的命运彻底从人间抹除的风险，等等。所以，用户的目标不是“卖保险给我”，而是“帮助我继续为家人的幸福而奋斗，消除那些我无法控制的事情引起的担忧”。这时，莱弗雷的策略必须是争分夺秒的，而不是谋定而后动的。先想方设法地抢滩，第一个开辟市场，再考虑如何让方案上规模。

为了呼应这一新的认识，MicroEnsure不得不改变传统保险模式中的所有做法。于是，签约前的三个简单问题也显得多余了。莱弗雷回忆：“我们追踪了此前签约的情况，看看用户是在哪个阶段放弃签约的。结果发现，那三个问题让80%的潜在用户选择了放弃。”实际上，在许多低收入国家里，类似年龄和直系亲属这样的信息并不像我们认为的那样简单，那里的人们并不太注意和关心自己的年龄，而想从一个极其庞杂的家族系统里找出谁是自己的直系亲属也不是一件容易的事。因此，MicroEnsure不得不大刀阔斧地创新自己的商业模式，从潜在用户的心中消除那些阻碍变化的负面力量。

不问任何问题，如何？什么都不问。MicroEnsure与合作的保险公司只要求用户提供一项信息：他们的手机号码。只要用户提供了手机号码，保险公司就会提供保险，并在用户不提供任何书面材料，不回答任何问题，也不提供任何证明材料的情况下，把理赔金额直接打到这个手机号码上。莱弗雷说：“对保险公司来说，这种操作简直是疯狂的。”用户的年龄是一个行业建立数据、开展推测和完成预测性精算的基本依据。在不知道用户年龄的情况下提供保险服务，这确实是非常激进的做法。但是，在这一创新的支持下，用莱弗雷的话来形容，“买保险变得像换手机铃声一样轻松愉快”。如今，免费保险成了一件强有力的市场营销利器，只要顾客接受过保险基本概念的普及，针对他们的追加销售和其他保险产品的跨市场销售就变得容易多了。

莱弗雷说：“我们终于找到了通关秘籍。”的确如此，在印度推出这一新寿险产品的第一天，MicroEnsure就签约了100万名用户。这种新寿险不设年龄限制，也没有任何排除条款，只需提供手机号码。如此成功的突破甚至超出了MicroEnsure的预料。在接下来的三个月里，又有1900万名新用户蜂拥而至。莱弗雷说：“我们甚至没有搭建能处理如此大量数据的系统！我们不得不临时在机器上插些硬盘和拇指驱动器来应对。即使如此，我们的系统依然接近了物理极限。”

这并不是说MicroEnsure的成功来得多么轻松。在新兴经济体中开辟新市场从来不是什么易事。实际上，MicroEnsure刚起步时是一家非营利组织。很快，莱弗雷和他的团队发现，他们不可能依靠捐助和政府拨款保持发展。因为他们主要依靠的捐助和拨款的到位过程就像冰川的形成一样缓慢。在等待拨款批复的漫长过程中，MicroEnsure曾经几次濒临破产。到MicroEnsure终于签下几百万名用户时，这家公司明显已经无法继续依靠捐助作为长期增长和可持续发展的策略了。莱弗雷说：“我们曾经想过挂靠一家大型基金会来完成所有的流程。如果运气好的话，大约半年之后我们便可以拿到支票。但我们等不了那么久，可能撑不到半年我们就关门大吉了。”

凭借清晰的市场前景和无限的商业潜力，莱弗雷和他的团队最终吸引了银行财团，包括安盛保险公司（AXA）、桑勒姆保险公司（Sanlam）、国际金融公司（IFC）和挪威电信（Telenor）等，MicroEnsure成功地转型为营利性企业。它现在可以试验和打造新的产品和服务，并将其投放到其他保险公司熟视无睹的市场中去。每到一处，MicroEnsure都会雇用和建立本地化团队来负责当地的产品运营工作，由此创造了一连串的本地就业机会。

需要澄清一点，这并不是说，现有的企业没有积极寻求发展机会。它们确实在这样做，但是，很不幸的是，它们常常会被既定商业模式和正在使用的市场分析工具蒙蔽双眼，从而对数以百万计的老百姓正在经历的忧患和其中蕴藏的商机视而不见。在全世界的许多地区，未消费经济只是一种表象，严重的忧患实实在在地存在于数以亿计的老百姓的生活中，却还没有一个企业家拿出一套切实可行的商业模式来解决它们。推出新商业模式的有趣之处在于发现人们的忧患，这是山重水复的阶段。如果这件工作完成得好，商机就会变得很明显，“路转溪头忽见”了。

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